Новости
У МЕНЯ ОСТАЛИСЬ ВОПРОСЫ К РЕШЕНИЮ СУДА — ЭКС-HR-ДИРЕКТОР «АРСЕЛОРМИТТАЛ ТЕМИРТАУ» АННА АДОМ
06.08.2018in Новости

За шесть часов до выдворения за пределы Казахстана с одним из самых скандально известных зарубежных HR-специалистов в нашей стране Анной АДОМ – на тот момент уже экс-директором по персоналу АО «Арселор Миттал Темиртау» – состоялся профессиональный разговор у руководителя Центра социального взаимодействия и коммуникаций Ербола ИСМАИЛОВА.

Центр создан как раз для изучения социально-трудовых отношений и конфликтов, поэтому «разбор полетов» состоялся максимально откровенный.

Интервью будет особенно интересно специалистам, которые работают в области внутренних коммуникаций и НR в крупных производственных компаниях.

– Суд принял решение о вашем выдворении из Казахстана, хотя у нас очень гостеприимная страна. Что вы думаете по поводу этого решения?

– Вы знаете, это действительно достаточно неоднозначная история, в которой есть очень много непонятных и загадочных моментов. Я бы не стала вдаваться в подробности, их любой может узнать, зайдя на сайт какого-нибудь блогера. Но у меня остались вопросы, которые могут повлиять на будущее отношение инвесторов или экспатов к Казахстану.

Первый вопрос: как могут совершенно простые с точки зрения кадрового управления случаи (а это увольнения по прогулу здорового человека, не инвалида, не беременного сотрудника) рассматриваться в уголовном законодательстве? Почему к судебному делопроизводству принимается дело, срок исковой давности которого истек?

Как получается, что решение, которое было принято изначально по восстановлению сотрудника, было принято в момент, когда отсутствовали представители «АМ» и были приняты на основе свидетельства, которое, как оказалось впоследствии, не совсем уж и достоверное? Почему уголовное дело по лжесвидетельству больше восьми месяцев рассматривается и, уже практически завершенное, забирается на уровень ДВД области и ничего не происходит?

Ну, и конечно, самое первое и главное – какую позицию занимает государство в таком конфликте? Потому что конфликт инициирован только двумя людьми. Вообще, для меня было интересно… у нас работает 32 тысячи человек и только два персонажа постоянно появляются с точки зрения личной жалобы.

Это один из сотрудников, который, к сожалению, является участником одной схемы по незаконному присвоению имущества «АМ», а второй – это блогер, по мнению многих, обладающий не самой строгой принципиальностью. И на основании всего этого принимаются решения, закрываются случаи, которые могут повлечь серьезные последствия. Я давно об этом говорила, и вот недавно был саммит горнодобывающих компаний, на котором я делала презентацию, и там отметила, что работодатель не защищен.

Экспаты не защищены с точки зрения государства и законодательства. Ты можешь прийти сюда, вложить деньги, но легко разыграть карту, и любой сотрудник может инициировать свое «увольнение». Оно может привести к тому, что тебя выгонят из страны. И здесь уже возникает вопрос о том, что это слишком высокие риски захода в страну. И если ты не можешь это никак перебороть, ты не можешь найти правду и защиту, потому что ты иностранец, и тебе все говорят: «Но ты же иностранец!». И вот здесь я чувствую очень большую ответственность.

Я понимаю, что на мне сейчас происходит определенное формирование практики. Меня многие спрашивают, почему бы мне это все не бросить и просто не уехать, потому что для меня Казахстан – это не самая последняя страна, где я буду продолжать работать. Я не могу, не завершив этого дела, уехать, хотя бы из своей профессиональной и социальной позиции. Я понимаю, что этот случай должен быть доведен до логически правильного завершения.

Закон и справедливость должны восторжествовать. И это будет иметь правильное последствие и для страны, и для всех тех, кто сюда приезжает. Вы знаете, очень сложно привлекать крутых специалистов из-за рубежа. Если сравнивать Казахстан с другими азиатскими странами, такими как Сингапур, Китай, Вьетнам, то там государство активно работает над тем, чтобы привлечь к себе интеллектуальную элиту, будь то менеджеры, экономисты, финансисты, технологи, инженеры… Почему? Своих воспитывать – это всегда очень-очень длительный процесс, а страна не может ждать.

Мы находимся в жесткой конкуренции со всем миром. И нам надо, чтобы к нам приезжали те люди, которые и это поколение могут воспитывать, и отдавать свои знания. Но зачем успешному человеку менять очень комфортную среду, например, в той же Европе, или в США, или даже России, и приезжать сюда? Ради чего? Только за деньги люди не едут, они уже стали другими. Когда происходят такие ситуации, какие происходят со мной, человек дважды подумает: «А стоит ли ехать и подвергать себя таким рискам? Что это даст?». Поэтому чувство ответственности у меня превалирующее.

– Какие выводы вы сделали из этой ситуации и что вы намерены делать дальше?

– Самый первый и основной вывод: нужно очень жестко и четко выстраивать системы регламентов и матриц полномочий и политик. Раз внешний закон не всегда может помочь сохранить бизнес, чтобы исключить риски для ключевого персонала, для самой компании, необходимо, чтобы там был порядок. И за последние четыре месяца, вы не представляете, какая жесткая работа была проведена и сколько внутренних правил мы создали, поменяли, изменили, укрепили. Поэтому даже в случае моего ухода из компании, я думаю, следующему HR-специалисту будет куда проще. И не только ему…

– Если по-чесноку, хотелось бы вам остаться в Казахстане? Если вы останетесь, что бы вы изменили в своем стиле менеджмента?

– Казахстан – прекрасная страна. Мне она немного напоминает родину – Бурятию. И для меня никогда не стоял вопрос, хорошая это страна или плохая. Она уникальна, она интересна. И само предприятие «АМТ», на мой взгляд, имеет огромный потенциал. Это может быть великолепный бизнес, он стремительно движется в эту сторону. Поэтому уходить на начале пути, конечно, очень грустно – слишком много вложено, много проектов запущено. Я бы хотела увидеть плоды того, что я тут делала в течение двух лет.

Поменяла бы я что-нибудь в своем стиле? Ну, может быть, только одно. Я достаточно непубличный человек, то есть я была сосредоточена на работе внутри предприятия вместо того, чтобы коммуницировать, объясняя и политику, и свои решения как для сотрудников внутри, так и вовне. Наверное, я поменяла бы этот момент. Поскольку, если люди этого не знают, значит, этого не существует! Либо кто-то другой создает альтернативную точку зрения.

– Понятно, создается вакуум, который чем-то заполняется…

– Безусловно. И к сожалению, я вижу, как этот вакуум начинают использовать не против меня лично, как человека, а как его начинают использовать и против компании, и против стабильности, и в конечном итоге против страны.

– Анна, расскажите, пожалуйста, немного о себе: о своем образовании, опыте работы…

– У меня три высших образования. Первое я получила в Белоруссии. Второе – в Москве, в Высшей школе социально-экономических наук при Академии сельского хозяйства при Президенте РФ. Третье образование – это магистратура Манчестерского университета. Для меня учиться – это одно из базовых правил жизни. Потому что нельзя знать все, нужно постоянно стремиться к чему-то новому, обновлять себя. И вот за последние три года я параллельно окончила INSEAD по программе Global Management. Великолепная бизнес-школа. Это, наверное, самая лучшая школа на сегодняшний день. Это очень интересная концепция бизнес-образования, которая в первую очередь готовит человека не к тому, с чем он столкнется на страничках книг, она вся исключительно построена на практике, и это великолепно.

– Давайте вернемся к нашим реалиям. В каком году и с какими задачами вас принимали в «Арселор Миттал Темиртау»?

– В «АМТ» я была переведена из Украины, из компании «АМ Кривой Рог». И если глобально, передо мной были поставлены три задачи.

Безусловно, самое сложное – это оценка определения, какой человеческий ресурс необходим бизнесу для его успешной и стабильной работы, как повысить производительность за счет продвинутой системы мотивации. То есть не путем каких-нибудь классических для постсоветского пространства инструментов, таких как сокращение персонала, а именно, как показать человеку, что быть продуктивным – хорошо. И за это ты можешь получить хорошие деньги. Быть продуктивным, вовлеченным, быть частью решения. Не проблемы, а решения в компании, даже на уровне рабочей профессии.

Также, что довольно-таки специфично, – профилактика и прекращение коррупционных схем, выявление и замена менеджеров, которые вовлечены в эти схемы. Стабилизация бизнеса с этой точки зрения.

– В первый раз слышу, чтобы на хрупкие плечи HR ложилась борьба с коррупцией. Почему так у вас?

– Наверное, одна из причин – это не столько функциональная принадлежность человека, сколько его способность реализовывать эти задачи. В моей практике были такие случаи не только в «АМ», но и в других компаниях, в которых я работала. А работала я в очень крупных российских и украинских компаниях на таких уникальных и знаменитых акционеров, как Вексельберг, Евтушенков или Ахметов. И на практике сталкивалась с тем, что чем крупнее бизнес, тем более изощренней и серьезней используются схемы внутри. Выявить их – это одно дело, а изменить саму корпоративную культуру, которая способствовала бы дальнейшей профилактике, – это другое. Потому что нельзя постоянно бороться с одними и теми же проблемами. Надо создавать такие условия, чтобы невозможно было таким схемам возникнуть. А это прямая задача HR. Потому что строительство корпоративной культуры, правильная мотивация людей, правильный подбор, продвижение на эти позиции – как раз таки профилактика коррупции.

– Можно ли говорить о том, что за неполные два года вам удалось поменять отношение компании к коррупции. Или отношение компании к необходимости создавать иную корпоративную культуру, которая выталкивала бы любые коррупционные силы?

– Я думаю, что удалось сделать два первых базисных момента.

В компании у сотрудников появилось осознание того, что менеджмент знает, что это есть, и он считает это неприемлемым. Потому что когда создается иллюзия, что либо это игнорируется, либо наказание отсутствует, или сами руководители в какой-то момент причастны, то это позволяет сотрудникам думать: «А почему я должен вести себя по-другому?». Когда сотрудники понимают, что пришли лидеры в бизнес, которые обладают нулевой терпимостью к коррупции, махинациям, различным экономическим преступлениям, я думаю, это создает у людей правильный настрой.

Создалась первая прослойка менеджеров, которая ориентируется на результат и которая видит свою роль не как людей, которые используют ресурсы для себя, а которые строят свою карьеру как профессионалы. Как только человек становится профессионалом, для него коррупция – это тупиковый путь развития, чуждый ему. В коррупции ты не развиваешься как профессионал. Ты можешь накапливать состояние, ты можешь даже получать удовольствие, но ты никогда не станешь профессионалом. У тебя никогда не появится международное имя!

– По сути, борьба с этим «монстром» дает импульс развитию всей компании…

– Безусловно. Потому что человек понимает, почему у него происходит карьерный рост и что он происходит не по договоренностям, не потому, что у него есть какие-то связи или отношения, а за счет того, что он показывает результат. И этот результат видят, оценивают, признают и мотивируют, поддерживают – вот это и есть эволюция компании и мощный стимул для развития. Понимаете, на сегодняшний день, если мы сравним все компании в мире, то что мы увидим?

Мы все находимся в равных условиях: технологии практически одни и те же, экономическая ситуация рыночная одна и та же – что отличает успешную компанию от неуспешной? Только люди! Качество людей – вот пятый элемент, который заставляет компанию либо стремительно развиваться, становиться № 1 в мире, либо исчезать с рынка, как произошло с огромными крупнейшими корпорациями.

– Как профессионал, как человек, который проработал в разных странах, получил блестящее международное образование, как вы оцениваете человеческий капитал в «АМТ»?

– Я могу сказать, что он пока недооценен. И причина этому – как раз таки собственный менеджмент. Мы – одна из первых компаний в группе, которая открыла в Казахстане свой корпоративный университет и принесла сюда международную экспертизу. То есть мы используем все самые современные обучающие наработки, которые есть в Люксембурге, Лондоне, здесь в Казахстане. Но создав хороший базис, остальные наши механизмы отставали. Например, карьерная карта. Вот человек. Он вырос. Он спрашивает: «Каким образом я стану руководителем? Как я могу вырасти как инженер?». Эти «лифты» пока не совсем понятные и четкие. Была задача сделать очевидным то, как сотрудник может сделать карьеру. И здесь недооцененность персонала, конечно, была проблемой.

– У «АМ» очень много предприятий по всему миру. Есть ли шанс у талантливого сотрудника из Темиртау, Караганды работать на одном из предприятий в Люксембурге, в другой стране?

– Наши кадры постоянно пытаются «схантить» другие компании «АМ», потому что у нас великолепные профессионалы. В них есть много качеств, которые с трудом встретишь в других странах. Это обусловлено дополнительными культурными особенностями. Наши люди очень трудоспособные. Они «горят» своим делом. В них нет личностного эгоизма, это факт. Наши люди на первое место ставят работу, а на второе место все остальное – личную жизнь, семью и так далее. Делают это не потому, что их вынуждают, а мы так привыкли жить. Это наш культурный концепт жизни: «Мы работаем – значит, мы живем! Мы живем, потому что мы работаем!».

– За неполные два года работы в Казахстане что вы можете записать в копилку своих достижений?

– Самое первое, базовое – это то, что мне удалось за очень короткий срок (хотя мне многие говорили, что это невозможно) произвести оценку нашей организационной структуры, технологических цепочек, процессов и определить баланс трудового капитала на рабочих местах, разработать стратегию до 2025 года, как мы должны развиваться как компания с точки зрения человеческого капитала. Убедить акционера дополнительно инвестировать в новые трудовые ресурсы очень сложно, потому что это большие деньги. Но мне это удалось, и за последние полтора года количество рабочих мест у нас выросло на полторы тысячи.

– То есть вы создали работу для новых полутора тысяч работников? А как у вас с перетоком кадров? Есть вопросы с трудовой миграцией? Какое у вас прибытие или убытие персонала? Сколько вы набираете в год?

– Трудовая миграция – очень сложный процесс. У нас ежегодно приблизительно порядка 2 000 человек по естественным причинам уходят из компании. То есть это не инициатива работодателя, это инициатива работника. С точки зрения масштаба бизнеса это не очень большие цифры, потому что у нас работают свыше 32 000 человек, и это не самый большой процент.

Если мы посмотрим по медиане «Какого качества люди уходят?», то возникает много вопросов. И причинами такой трудовой миграции в 2016–2017 годах (мы отслеживали) была часть внутренних факторов, а на сегодняшний день в основном это внешние факторы. Из которых, наверное, самые грустные и сложноуправляемые – это трудовая миграция в другие страны.

– Какие страны?

– Самый большой переток идет в Россию, Белоруссию, большая часть идет в Россию. Это самая трудоспособная и эффективная часть сотрудников в возрасте от 35 до 45 лет. Самая опытная, самая продуктивная. И конечно, для нас их потеря сложновосполнимая.

– А как вы восполняете, компенсируете кадровые потери?

– Мы очень четко понимаем, на какие профессии надо обратить определенное внимание, какие, возможно другие, условия труда мы должны создать, откорректировать наши заработные платы либо включить другие механизмы «золотых наручников», когда человеку создаются условия и ему неохота покидать эти комфортные условия. Это то, что, с одной стороны, держит человека, то есть не дает покинуть компанию, с другой – это условно-добровольное понятие. Потому что деньги – это те же «золотые наручники». Социальная программа для детей, для членов семьи – это то же самое. И компания сейчас вкладывает в это огромные деньги. Я могу сказать, что те социальные программы, которые есть у нас, которые отражены в новом коллективном договоре, они несравнимы с компаниями отрасли и по регионам.

«АТМ» – это огромное предприятие с хорошими традициями. У нас есть целые поколения, которые выросли на предприятии. Будет День металлурга 15-го числа, и, если вы к нам приедете, вы увидите. Это потрясающее зрелище – идут колонны людей, трудовые династии, которые представляют собой и род человеческий, и определенную профессию, передающуюся из поколения в поколение. Я считаю, что это наша особенность. Это один из элементов стабильности предприятия и управления знаниями.

– Анна, на Востоке (а мы считаемся Востоком) есть свои кросскультурые особенности. С какими из них вам пришлось столкнуться? Сложно ли было адаптироваться? Что вы приняли, что не приняли? Что-то вы учли в работе?

– Я могу сказать, что именно меня поразило, поскольку это очень яркая черта. В Казахстане существует определенное чинопочитание и почитание возраста. Когда аксакалы, агашки – люди, которые являются главой рода, в возрасте, авторитетные – решают вопросы, проблемы и тому подобное…

В бизнесе мозг работает по-другому. Ты обращаешь внимание не на принадлежность к определенной группе, категории, роду, общности, возрасту, ты ориентируешься исключительно на результат. И для тебя признание – это, скорее, оценка тебя с точки зрения эффективности, чем с точки зрения принадлежности к той или иной группе. И в этом, конечно, есть серьезная разница.

Могу сказать, что первоначально культура даже в «АМ» строилась по принципу «культура взаимодействия политических группировок». С приходом нового менеджмента выстраивается культура результата. То есть мне не важно кто ты, откуда, сколько тебе лет (тебе может быть 80 или 18). Но если ты показываешь результат, ты – наш человек! Культура результата – это жесткая культура. Она слишком простая, прямая и четкая. Прагматичная. В ней нет заигрывания и каких-то особых эмоций, а есть четкие вещи. Вот есть KPI, есть ключевые позиции, ты их достиг – ты молодец, ты их не достиг – ты не молодец. И не все могут в такой культуре жить.

Сейчас вся мировая тенденция такая, что на отношениях бизнес не построишь. Бизнес строится на результатах, на эффективности. И рано или поздно ситуация изменится, потому что приходит новое поколение, которое не согласно с пассивной ролью внутри компании, они не готовы быть просто сотрудниками, они хотят быть элементами управленческих решений, изменений и так далее. И они заточены на результат – и личностный, и профессиональный.

– То есть смена поколений несет в себе смену ориентиров?

– Казахстан – уникальная страна. Сохраняя некую патриархальность, иерархичность, то, что сюда постоянно впрыскиваются новые знания, молодежь едет за рубеж в международные престижные университеты и, приезжая, приносит с собой совершенно новую культуру, это видно. И на этой почве создаются самые интересные эффективные формы.

– Долгое время – десятилетия – шахтерская профессия была почитаема, уважаема. Как вы думаете, почему произошло обесценивание профессии в глазах общественности? Почему шахтеры перешли в разряд чернорабочих профессий? Есть ли доля действий в этом образе со стороны «АМТ»?

– Есть определенные вещи, которые диктует само время. Есть модные профессии, есть немодные. На сегодня не только шахтерская, любая другая рабочая профессия потеряла свою престижность. Из-за чего?

В первую очередь, она остается очень тяжелой профессией. Это грязная профессия. Ты не приходишь в офис в костюме. Эта профессия изматывающая, которая несет определенные риски для здоровья и так далее. И молодым людям хочется получать от жизни, от работы удовольствие. То есть новое поколение говорит о том, что ему недостаточно получать зарплату, они хотят получать удовольствие. Очень сложно получать удовольствие от физически тяжелого труда. Это общая ситуация.

– Видимо, в том числе с этим связано общее представление о том, что шахтеры сейчас получают маленькие зарплаты при их физически тяжелом труде и тяжелейших условиях работы?

– Это один из тех мифов, которые существуют. На самом деле заработная плата нашей компании в разы (даже не на проценты, а в разы) больше, чем зарплата в отрасли в регионах РК. Другое дело, что всегда нужно понимать, что такое заработная плата. Зарплата – это всегда рыночное предложение. Нельзя, например, платить больше, чем это существует в стране, регионе, отрасли, мире… Нельзя платить больше, чем может позволить себе бизнес, потому что это часть себестоимости.

Это возможность компании быть успешной в продажах на рынках. Но, еще раз повторю, если мы говорим о конкретной ситуации, то, безусловно, наши шахтеры получают хорошую зарплату. Единственный момент, это я как HR-специалист с большим опытом могу сказать, я не знаю ни одного сотрудника, будь он работником или топ-менеджером, который на 100% был бы доволен своей зарплатой, каким бы она уровнем ни определялась. Это всегда субъективная точка зрения. Для меня было очень важно внедрить новую систему мотивации, и мы успешно сделали проекты.

– Карагандинские шахтерские профсоюзы – одна из ролевых моделей профсоюзного движения в стране. Какие у вас с ними отношения после известных декабрьских событий – забастовки шахтеров 2017 года?

– У нас с профсоюзами всегда была непростая история. Поскольку декабрьские события не были инициированы профсоюзами, тем более профсоюзы не знали, что такое может произойти, то это и не повлияло на наши отношения. Более того, когда профсоюзы вошли в переговорный процесс и взяли на себя достаточно серьезную роль медиаторов в этих переговорах между сотрудниками и нами, смогли погасить эту историю незаконной забастовки, потому что это грозило бы достаточно серьезными последствиями для самих сотрудников.

Мы вместе прошли этот путь. Он был очень трудным, но он был плодотворным. Какие уроки? Самый первый урок – это то, что нам (и профсоюзам, и HR) надо обратить внимание на то, что произошел определенный разрыв между коллективом и профсоюзом. Понимаете, профсоюзы – это очень важная история в работе крупных компаний, потому что они всегда находятся в поле, они всегда с людьми, они знают их лучше, чем администрация. Это закон. И именно профсоюзы ловят и снимают вот эти тревожные «звоночки» до того, когда это выливается в какой-то конфликт, доносят до руководства, чтобы совместно принять решение, как эти «звоночки» убрать.

В данной ситуации что мы увидели? Эта предохранительная система не сработала. И конечно, мы должны думать о том, как избежать подобного в будущем. Такого рода решения конфликтов всегда приносят проблемы всем – и работникам, и предприятию.

– Наверняка в глобальном «АМ» есть и другие профсоюзы? В каждой из стран, где проводится операционная деятельность компании, есть свои профсоюзы. Как они общаются между собой? Чем они делятся? Как вы вовлекаетесь в их чаяния?

– Я не могу сказать, что мы, как работодатели, организуем встречу профсоюзов на постоянной основе. У нас есть консул. Это некий орган, который объединяет работу профсоюзов разных предприятий «АМ». Они проводят ежегодные встречи-конференции, где происходит обмен информацией, опытом, подходами к решению проблем, куда приезжает наше высшее руководство и общается. Это наша постсоветская концепция, что профсоюз борется с работодателем. Во всем мире уже нет такого слова «борьба». Есть совместная стабилизация работы компании.

Социальное партнерство – это более широкое понятие. Если вы посмотрите, сколько компаний за последние пять лет покинули рынок из-за того, что они не были сбалансированы изнутри… Так вот, сейчас задача и профсоюзов, и их компаний – вырабатывать такие совместные решения, чтобы не потерять бизнес. Профсоюзы сохраняют рабочие места для работников, собственник сохраняет возможность получать прибыль. И это совершенно другой стиль мышления, другая модель поведения и менеджмента и профсоюза. И безусловно, этим надо делиться, это надо знать.

– Вот к вам подойдут и спросят: «Анна, меня приглашают в Казахстан. Какие ты мне дашь три совета?»

– Первый совет – определиться, сколько лет своей жизни человек готов потратить на Казахстан. Могу сказать сразу, если это 1–2 года, то смысла сюда ехать нет. Те проекты, которые здесь реализуются, требуют минимум пяти лет вашей жизни. Это логика реализации любого проекта с точки зрения его стабильности: 1-й год – изучение, 2-й год – имплементация, 3-й год – корректировка результатов, 4-й год – получение результатов, 5-й год – его проверка на стабильность, жизнеспособность. Если ты профессионал, то будешь думать с этой точки зрения.

Второй совет. Необходимо понять, что ты едешь в другой мир и нужно быть готовым воспринимать его. То есть любые скобы, любые шаблоны – их надо уметь преодолевать. Безусловно, это сложно для европейцев, но это нужно делать.

Ну и третье – наверное, надо сразу же нанять хорошего адвоката. Шутка! Третье – нужно достаточно внимательно и четко изучать те вещи, которыми будет регламентирована ваша жизнь внутри, и постараться самостоятельно контролировать свои риски.

– Представим, что по прошествии лет вы садитесь писать книгу. И в ней, возможно, будет целая глава, посвященная Казахстану. Можете назвать пять тезисов, которые войдут в эту главу?

– Наверное, я не буду раскрывать вам эти вещи, потому что «по-чесноку» много изданий обращаются ко мне с вопросом: «Когда же вы напишете книгу?». Я могу сказать одно – за эти два года, узнав людей, которые живут в Казахстане, узнав очень-очень много общественных деятелей, я внутри себя сохраняю очень четкое правило: любое действие, которое мы делаем для окружающих, должно содержать в себе созидающий момент, потому что критиковать, пытаться внести какой-то деструктивный элемент очень просто. А сделать так, чтобы твой труд – будь то книга, проект или что-то еще – позволил чему-то развиться, усилиться, стать лучше – вот это сложно! Поэтому какую бы книгу я ни написала, она внесет вклад в развитие Казахстана.

Связаться с Центром
Связаться с координатором